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绫致集团:2月小程序销售额创新高,厚积薄发带来新增长



零售行业千变万化,商家如何在应对“不确定”中做好“确定”?腾讯智慧零售推出“智零密码”专栏,邀请零售企业高层深度分享经营理念与宝贵经验,破解业绩增长的秘密。


疫情当前,全行业正遭受巨大冲击,“智零密码”邀请到多位零售企业高层,陆续分享他们在疫情期间快速部署,缓解危机的经验及心得,以期为众多顽强抗击疫情影响的零售企业带来借鉴,注入信心。




“虽然整个2月疫情笼罩,绫致集团旗下小程序还是逆势而起,月销售额是去年同期的13倍,单日也创下了远超去年双11和双12的新高。在服装、美妆、运动、鞋靴、家居等小程序类目里,集团以及单品牌(VEROMODA)的销售额均排名第一。”在各大品牌纷纷闭店的危急时刻,旗下拥有众多知名服装品牌和线下门店的绫致集团,反而交出了一份出人意料的成绩单。


对于绫致集团来说,这样的成绩并非是一蹴而就的,早在两年之前,绫致集团就开始线上生意的布局,突如其来的疫情,让之前已经练兵许久的绫致小程序和数字化零售体系,迎来了厚积薄发的机会。


本期“智零密码”,我们邀请到绫致集团智慧零售负责人刘东岳做客,与我们谈谈疫情期间绫致集团业绩实现突破的秘密



智零密码 第9期



刘东岳

绫致集团智慧零售负责人





疫情下的新销售点

“必须要把疫情看做一个中短期要常态面临的困难,并且要在这个困难之下寻找到新的运营平衡点,以及新的销售机会。”


面对不期而至的疫情,绫致集团主要面对了哪些挑战?



其实面临的挑战和大家是一样的。1月前3周,公司各个渠道迎来了可喜的销售增长,其中线下门店更是同比去年增长25%,但是从1月23日武汉封城开始,全国闭店数量每天以火箭般的速度在增加,到了1月29日,基本上一半的线下门店都停止营业了。


而到了2月,在营业的门店数占比更跌到了个位数,且就算在这些开着的门店里也没有客流。突然之间,占公司80%销售额的线下渠道就这样消失了。而这一切,都发生在春节假期期间,是公司人手最薄弱的时刻,同时也是多数人返乡后无法回到工作城市的时刻。



面对这些挑战,绫致集团迅速做出了哪些方面的部署?



当我在1月29日看到线下一半的门店都停业了之后,觉得这次的疫情已经不能选择逃避,等待它快速过去就可以了,必须要把疫情看做一个中短期要常态面临的困难,并且要在这个困难之下寻找到新的运营平衡点,以及新的销售机会点所以从29日开始,我制定了新的策略,准备公司全体零售同仁发力线上小程序,在1月31日开始正式下达方案并快速执行。


绫致从2017年6月开始运营微商城小程序,2018年3月,和微信开放平台以及腾讯智慧零售一起推进WeMall小程序,并在2019年全年已经取得了线上线下8亿的GMV增量,突然到来的疫情,其实让之前已经练兵2年的WeMall销售模式,迎来了厚积薄发的机会。


我们主要从以下几个方面做出了相关部署:


1

销售激活:

对于闭店的员工,我们为Top 40%的员工提供小程序净销售额10%的提点,调动起大家的积极性。这种高提成不覆盖开店门店,因为我们觉得对还开业的商业地产的伙伴来讲不公平,这样仅有的线下客流导购也不珍惜了。而在闭店范围内,不覆盖所有人,是因为我相信小程序销售额不是我唯一目标,我更希望鼓励竞争,优胜略汰,这样才是长期取胜之道。


我们和公司的零售搭配师、市场部一起提高WeMall每天内容的推送频率以及质量,同时部分内容和疫情挂钩,在商城上为顾客提供基于LBS的周边疫情查看工具,并调拨全国培训资源,展开疫情期间WeMall特殊培训,使用企业微信直播,腾讯会议等工具和一线员工保持最近的距离,告诉大家现在不是坐以待毙的时候,而是发挥之前积累已久的私域流量最大价值的时刻。在此之外,邀请每周的销售明星,制作视频分享运营心得,在公众号和群内进行分享,请他们来到直播间,和全国员工进行互动。


在鼓励拉新方面,我们提供价值700万元的腾讯视频卡作为营销资源,鼓励老客带新客。同时使用拼团、社交裂变劵等方式完成拉新。我们最近也在做异业合作,找化妆品、眼镜等行业的公司互相引流,置换顾客资源。


借着用户高度关注社交媒体的时候,我们利用微信支付智慧经营的朋友圈广告引流到小程序做转化,广告创收就又有450万。在回收现金流的同时,我们也没有忘记保护自己的利润率和品牌形象,不能由于恐慌就做3折,甚至1折的活动。


2

库存及物流:

我们和当地政府申请复工证,加速一线库房以及客服人员的复工进度。采用OMS调整派单策略,优先库房发货,同时将闭店门店的热销货品调拨到还开着的门店进行O2O发货。此外,还将小程序渠道的库存调整为所有渠道最高。快递方面,全部转为顺丰和EMS配送,让即使是湖北的顾客,也可以通过EMS收到我们的包裹。


3

系统及运营:

我们和零售各个品牌,快速建立起WeMall疫情期间的线上虚拟项目小分队,确认互相的分工和工作流程,每2小时刷新一次实时数据决定接下来的运营方向;在系统方面,扩充服务器资源,增加内存,调整数据库等措施,以应对销售冲高之后的高并发,并且将公司内部平台电商的客服资源转移一部分到小程序,同时临时增加外包客服,以及培训一部分零售职能部门的员工做线上客服。


在这些综合性举措之下,疫情笼罩下的整个2月,绫致集团旗下小程序逆势而起,月销售额是去年同期的13倍,单日也创下了远超去年双11和双12的新高。在服装、美妆、运动、鞋靴、家居等小程序类目里,集团以及单品牌(VEROMODA)的销售额均排名第一。


同时小程序一举成为销售额最高的销售渠道。其中最优秀的员工能实现月销售10万以上,最高到20万的成绩,个人奖金远高于疫情之前。


绫致集团旗下的VEROMODA, ONLY, JACK&JONES, SELECTED,J.LINDEBERG, OUTLETS零售团队,在关键时刻克服众多困难,用小程序自己造血,解决了这个月现金流压力问题。



数字化能力快速迭代

“疫情期间做的更多的是之前产品的升级和快速迭代。”


绫致集团此前积累的数字化能力在这一时期是否发挥了作用?



主要有这几点:


1

WeMall:

是我2018年1月初完全自主设计并研发的一套导购社交服务平台。让每个员工可以轻松的每天获得总部制作的优质的内容,同时也可以发挥自己的创造力,搭建个性化的内容。再用这些内容跟线上的顾客进行互动以及转化,并及时收到转化通知,以及查看订单状态等;

2

WeMember:

是我2019年4月设计,由齐数科技辅助开发的一套去中心化的会员触达以及权益分发系统。过去是总部的CRM根据用户数据,经验等决定什么会员应该触达,谁应该得到什么权益。通过WeMember,将CRM的核心功能抽离出来,让每个终端的员工在总部给与的一定配额和权限的基础之上,可以自己决定触达哪个会员,以及哪个会员应该得到什么权益;


3

CDP/DMP:

是我2017上半年年引入公司的一套系统,可以获得用户在不同触点的ID,然后进行ID Mapping,分析一个用户的全域行为。这些行为数据又和后端的交易数据无缝链接,提供给操盘者最直观的过程以及结果型的数据支持;


4

OMS:

疫情期间,很大的一个困难就是发货。电商团队在2013年开始搭建OMS系统来实现全局库存,既所谓的线上线下一盘货,2014年全国快速全面实施,2019年线上全部90亿GMV的订单当中有50%是由门店发货,且在2019年双11成功的完成了12.5亿GMV,250万顾客订单的路由,状态更新,库存更新等工作。6年的运营和系统经验,让我们可以在疫情之下非常灵活的制定,执行,以及每日调整我们的库存策略和发货策略。


PIM、WMS、TMS等也作为后端的支持系统,一如既往的在支撑着整个线上业务的运行。



除此以外,绫致集团在此次疫情期间有没有快速发展出一些新的数字化能力?



坦白说,对我来讲,这期间并没有新的重量级的产品杀出来,因为时间太短了,确实来不及,再加上之前的产品矩阵足够丰富,所以这期间做的更多的是之前产品的升级,快速迭代。比如小程序前端添加直播组件,后端提升处理高并发负载的能力等等。


不过我们确实在疫情的压力之下,开拓了自己的运营边界,比如之前WeMall只对公司内部员工开放,这次我们也把它开放给了合作伙伴万达,还有这期间我们也开始在新平台尝试做直播等等。



这段时期您是否有印象深刻的绫致应对疫情的故事?



其实我相信这个特殊时期每个人应该都有很多故事,但是对我触动比较大的是一名来自武汉的SELECTED店长慧慧。


2月中旬,由于疫情,办公室里的员工怕传染,很多都不敢来上班,而这个时间WeMall销售暴增,正是需要人帮助的时刻。这个时候,我无意间问了一下武汉的WeMall销售怎么样,结果发现当时武汉也有销售了3万多的冠军,然后我希望每个品牌武汉的冠军录一段视频多鼓励一下其他人的士气,而SELECTED当时的销售冠军慧慧的视频让我非常感动。


她录制视频的背景在一个隔离房间内,因为当时她确诊感染了新型冠状病毒肺炎,但是已经度过了危险期,在逐渐的康复。这个时期,没有任何人要求她工作,相反,公司提供了工资保障,让全国所有无法正常到店工作的人都能继续有收入,但是她说待在隔离间里恢复健康的日子,实在是太无聊了,没有任何事情干,然后在线上和自己的顾客互动一下,和外面的人交流交流,在沉闷的日子里还添加了点乐趣。她自己作为店长,也希望每时每刻都能以身作则,带动自己团队的积极性,不被疫情打倒。


这两个故事让我明白,英雄可能往往无名,不为人知。而我们在公司总部为他们提供的服务也需要进一步改进,消除部门的界限、不同的利益出发点,改良旧有的工作习惯,让冲在最前线的人每天再无后顾之忧。



加速全渠道数字化

“比爆发力更重要的是持久力,要把智慧零售最终变成每天日常工作的一部分。”


面对可能还要持续一段时间的疫情,绫致接下来有哪些计划?此次的经历对于绫致未来的数字化发展有着怎样的意义?



3月第一周,线下的销售恢复的仍然不乐观,只有去年同期的8%,所以我需要继续用WeMall回收现金流,但是我发现从3月9日开始的3月第二周,线下恢复的速度明显提升了起来,基本上可以达到去年同期的25-33%,最好的品牌已经恢复了50%。


所以我刻意从9日开始为WeMall踩刹车,开始降低对小程序的依赖,把更多的时间和精力放在如何和线下商业地产的合作伙伴一起来提升门店的业绩,使用更多的运营策略和营销玩法,比如朋友圈广告,微信支付面对面广告,智慧零售小程序,集卡小程序等助力线下门店生意的早日复苏。


这些年,我一直秉着“为了生意而做小程序,而不是为了小程序而做生意”的态度在推进每一项工作,也就是说我相信线下门店仍然是我们的主业,而小程序是线下门店在线上很好的补充,在疫情下门店全部关闭不得已只能全员转攻线上,但是一旦线下复苏,那就必须大幅度聚焦恢复线下的生意,否则就是本末倒置。同时众多商业地产的伙伴也在疫情之下给出了慷慨的免租政策,现在我们也应该更紧密的一起和他们把线下的服务和销售做好,早日恢复到疫情之前的状态。


对于小程序,我一直希望它对于线下承载3个职能:


1

传播品牌,这是一个品牌可以长期屹立不倒的根源,所以在总部,我们有专职的10人编辑和设计团队,每天研究国内和国外社交媒体上当前最吸引人的内容,包括九宫格,六宫格,软文和视频等。然后,将优质内容的风格演绎到自己品牌当期的产品上新、IP联名款、节日庆典等主题当中;


2

提供售前售后服务,通过把线下的很多服务数字化,更好的引流回店,并且经过2019年大量的数据分析证明,WeMall引流到线下成交的金额是线上购买的2倍以上;


3

为无法到店的顾客,提供线上购买的服务。

因此,销售对于我来说只占到小程序承载任务的三分之一,推行WeMall的2年以来,我从来没有给任何人下达过任何销售KPI指标,因为我认为前两个职能要更加重要,影响更深远。故此,接下来WeMall在内容上会全部弱化活动心智,而转为做更多的品宣,打上新,打IP,打娱乐,同时宣传更多线下的复苏和服务,引导顾客回到线下消费,回归生意的本质。


绫致一直相信全渠道,数字化的价值,经历这一次疫情,不光是总部的管理者相信,各个层级的员工都开始相信线上线下用数字化的手段打通融合之后,给团队和自己带来的价值。这将加快后续绫致集团与智慧零售合作的推进速度和深度,使得门店的人员、产品、服务不光在线下,也能在线上从微信、短视频、直播、平台电商等各个触点持续服务顾客。



最后,绫致对其他同样在顽强自救的零售企业有哪些寄语?



天下武功,唯快不破。最近看到很多零售业的同学都在短时间之内使用小程序逆势而上,挽救自己的公司,相信大家在实操的战术上都已经有了丰厚的积累。我想在此基础上额外分享两点心得:


1

做更难的事情:

比爆发力更重要的是持久力。基于活动,单日破千万,甚至几千万其实真的不是难事,真正难的是线上线下同款同价同活动,导购在线上也没有特殊额外的大额激励的时候,小程序在和线下相同的条件下每天还能保持300万的销售。所以希望大家保持住一身热气,把智慧零售最终真的变成每天日常工作的一部分。


2

要变得更克制:

要敢早于市场而起,更要有勇气早于市场而收,不要陶醉和沉迷于小程序的销售额之中,因为过度重复的用活动使小程序的销售额在高位飞行,时间长了既是对顾客的过度消耗,又是对品牌力的过度消耗,甚至也是对微信生态的过度消耗。三者加在一起长期的损耗要远大于眼前短期的收益,所以要更早变得更克制,因为只有克制,才能走的更长远,更健康。





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